The Customer Pyramid การแบ่งระดับลูกค้าแบบปีระมิด

วันนี้ทาง Zcooby เห็นบทความหนึ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องการแบ่งระดับลูกค้า เพื่อสร้างผลกำไรที่ดีขึ้น เหมาะสำหรับผู้ทำธุรกิจที่มีลูกค้าเกี่ยวข้องทุกประเภท เลยอยากจะเอามาแชร์ให้ได้อ่านและได้ความรู้ใหม่ๆ ครับ

ที่มา http://pantip.com/topic/34296368/story

ผู้เขียน : สมาชิกหมายเลข 1253793

Customer Pyramid (เมื่อลูกค้าไม่ใช่พระเจ้าทุกคน แต่มีทั้งมนุษย์ธรรมดา และปีศาจร้าย)

เห็นว่าเรื่องนี้น่าจะเป็นประโยชน์ให้กับผู้ประกอบการโดยเฉพาะรายเล็กๆที่มีทุนจำกัดเลยขอนำมาเผยแพร่ต่อ เนื่องจากตัวผมเองกำลังค้นคว้าเกี่ยวกับเรื่องการแบ่งระดับชั้นของลูกค้าด้วย Customer Pyramid แต่ปรากฏว่าเสิจไม่เจอข้อมูลในประเทศไทยให้มาเทียบเคียงเลย ต้องแปลเองจากเท็กอย่างเดียว (หรืออาจมีแต่ผมหาไม่เจอก็ได้) หากใครจะนำไปใช้ต่อก็ขอให้ไปเทียบกับต้นฉบับด้วยเพราะไม่ได้แปลมาตรงตัวเป๊ะๆ แต่แปลมาตามความเข้าใจ และภาษาที่ใช้ก็ไม่สละสลวยเท่าไหร่

อ้างอิงจาก The Customer Pyramid: Creating and Serving Profitable Customers ; Valarie A Zeithaml

1444562915-customerpy-o (1)

Customer Pyramid

ในปัจจุบันนี้บริษัทสมัยใหม่ได้เข้าใจแล้วว่าความสามารถในการทำกำไรไม่ได้เกิดมาจากลูกค้าทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน
ยกตัวอย่างเช่น

• กลุ่มลูกค้าระดับบนสุด (20%) สร้างผลกำไรให้กับธนาคารมากถึง 82%
• กลุ่มลูกค้าระดับบนสุดมีขนาดบัญชีใหญ่กว่าลูกค้าระดับล่างสุดถึง 5 เท่า
• ผลกำไรโดยเฉลี่ยที่เกิดจากลูกค้ากลุ่มบนสุดมีมากกว่ากลุ่มล่างถึง 18 เท่า
• ลูกค้ากลุ่มบนสุด 20% มีความอ่อนไหวมากกว่าในผลประโยชน์ที่เปลี่ยนไปของคุณภาพสินค้าและบริการเกือบ 10 เท่า

ดังนั้น บริษัทสามารถทำกำไรได้มากกว่าปกติจากความรู้ด้านการแบ่งกลุ่มของลูกค้าว่ามีพฤติกรรม การตัดสินใจ และความอ่อนไหวต่อแผนกระตุ้นทางการตลาดอย่างไร ซึ่งให้ผลที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละระดับของการสร้างผลกำไร

อย่างเช่น FedEx ได้ปฏิวัติปรัชญาด้านการตลาดของตัวเองโดยการแบ่งกลุ่มลูกค้าดังนี้ คือ “the good” , “the bad” และ “ugly” ซึ่งใช้ความสามารถในการทำกำไรเป็นฐานในการแบ่งกลุ่ม แทนที่จะใช้วิธีทำการตลาดกับลูกค้าเหมือนกันทั้งหมดบริษัทจะทุ่มเทรักษาลูกค้ากลุ่ม “good” ไว้ พยายามเปลี่ยนลูกค้ากลุ่ม “bad” ให้เป็น “good” และกีดกันลูกค้ากลุ่ม “ugly” ออกไป

เช่นเดียวกัน First Union Bank ใช้เทคโนโลยีฐานข้อมูลที่เรียกว่า “Einstein” มาแบ่งสีลูกค้าของตนเอง ลูกค้าสีเขียวคือลูกค้าที่มีความสามารถทำกำไรและจะได้รับการบริการพิเศษ ส่วนลูกค้าสีแดงคือกลุ่มที่ไม่ก่อให้เกิดกำไรซึ่งจะไม่ได้รับสิทธิพิเศษ หรือยกเว้นค่าธรรมเนียม

บริษัทดังกล่าวนี้และบริษัทอื่นๆได้ค้นพบว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้องปฏิบัติต่อลูกค้าทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน และในความเป็นจริงแล้วลูกค้าจำนวนมากสร้างภาระต้นทุนที่สูงเกินไปต่อการดำเนินธุรกิจ และมีโอกาสเพียงเล็กน้อยที่จะทำกำไรได้ แม้กระทั่งในระยะยาว

ในขณะที่หลายบริษัทอาจพยายามที่จะให้บริการแก่ลูกค้าทุกคนอย่างเต็มที่ แต่ก็ยังไม่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าทุกคนได้ นอกจากนี้ยังมีความเป็นได้มากขึ้นที่จะพบกับลูกค้าแย่ๆซึ่งในหลายกรณีบริษัทไม่สามารถรับมือได้หรืออาจถึงขั้นต้องไล่ลูกค้าของตนเองไปในบางครั้ง

“พีระมิดลูกค้า” คือ โครงสร้างที่แสดงให้บริษัทได้แยกแยะลูกค้าของตนเองออกไปตามความแตกต่างของพฤติกรรมและความสามารถในการทำกำไร

บริษัทสามารถนำโครงสร้างนี้ไปพัฒนาปรับแต่งสินค้าและบริการของตนเองให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้นภายใต้เงื่อนไขของผลประโยชน์ที่เกิดขึ้น ด้วยการเพิ่มมูลค่าให้แก่ลูกค้ากลุ่มที่มีศักยภาพสูง ซึ่งหากบริษัทสามารถจับลูกค้ากลุ่มนี้ไว้ได้ก็สามารถทำกำไรได้มากขึ้น

คุณภาพของการบริการ – ความสัมพันธ์ของความสามารถในการทำกำไร

ในต้นปี 1990 มีผลการวิจัยที่ค้นพบว่ามีความสัมพันธ์กันระหว่างคุณภาพการบริการและความสามารถในการทำกำไร ยิ่งไปกว่านั้นยังมีงานวิจัยที่เชื่อมโยงระหว่างเรื่องนี้และความพึงพอใจของลูกค้า ที่ส่งผลต่อราคาหุ้น มูลค่าของบริษัทในตลาด และศักยภาพของการดำเนินกิจการโดยรวม

จากงานศึกษาที่เฉพาะเจาะจงยิ่งกว่านั้นค้นพบว่า :

• คุณภาพของการบริการโดยรวม และความพึงพอใจของลูกค้าที่สูงขึ้นจะนำไปสู่การกลับมาซื้อใหม่มากขึ้น
• การสร้างแรงจูงใจที่มากขึ้นนำไปสู่ผลกระทบทางพฤติกรรมเช่น การกลับมาซื้อใหม่ การจดจำของลูกค้า การกล่าวถึงแบบปากต่อปากในทางที่ดี และใช้สินค้ามากยิ่งขึ้น
• ผลกระทบทางพฤติกรรมจะนำไปสู่การพัฒนาความสามารถในการทำกำไร และผลได้ทางการเงินอื่นๆ

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการค้นพบว่าการตลาดที่ไม่จำเพาะเจาะจงและการลงทุนในด้านบริการให้แก่ลูกค้าทุกกลุ่มนั้นให้ผลตอบแทนที่ไม่เท่ากัน และไม่สร้างข้อได้เปรียบให้กับบริษัท ความสามารถในการทำกำไรในแต่ละส่วนที่แตกต่างกันนั้นดูเหมือนว่าจะเกิดมาจากการกระตุ้นทางการตลาดและบริการที่แตกต่างกันด้วย

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือบริษัทสามารถสร้างผลกำไรได้มากขึ้นจากความรู้เรื่องของศักยภาพในการทำกำไรจากลูกค้าระดับต่างๆ จากนั้นจึงพัฒนาวิธีการเข้าหาที่เหมาะสมแก่พวกเขาเหล่านั้น

ระดับขั้นในการทำกำไร

เพื่อการพัฒนาและปรับปรุงที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานการแบ่งกลุ่มแบบดั้งเดิมนั้น ธุรกิจได้พยายามแยกแยะกลุ่มต่างๆมาโดยตลอด หรือให้มีความเหมาะสมมากยิ่งขึ้นในแต่ละระดับขั้นของความสามารถในการทำกำไรจากลูกค้า ซึ่งสิ่งนี้จะแตกต่างออกไปในปัจจุบันและ/หรือในอนาคตต่อความสามารถที่จะสร้างกำไรของบริษัท

วิธีการนี้ได้ก้าวข้ามการแบ่งกลุ่มแบบดั้งเดิมเพราะได้ติดตามต้นทุนและผลตอบแทนที่มาจากกลุ่มของลูกค้าทั้งหลาย ทำให้ตรวจสอบได้ว่ากิจกรรมทางการเงินของพวกเขาสร้างความคุ้มค่าให้แก่บริษัทมากน้อยแค่ไหน

หลังจากที่ระบุระดับขั้นของความสามารถในการทำกำไรแล้ว บริษัทสามารถเสนอสินค้า บริการ และระดับการบริการให้เหมาะสมในแต่ละระดับของลูกค้าได้

ในปัจจุบันวิธีการนี้ถูกใช้งานอยากโดดเด่นในบริการทางด้านการเงิน ค้าปลีก และระหว่างหน่วยธรุกิจกับธุรกิจ อันเนื่องมามาจากมีฐานข้อมูลของกันและกันอยู่ ซึ่งสามารถนำข้อมูลของลูกค้ารายบุคคลมาใช้ร่วมกันได้

เงื่อนไขสำคัญ 4 ประการเพื่อสร้างประโยชน์จากการแบ่งขั้นลูกค้า

• ทุกระดับขั้นมีความแตกต่างกันและต้องระบุตัวตนได้
ความสามารถในการทำกำไรที่แตกต่างกันของลูกค้าแต่ละระดับขั้นจะนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดเมื่อตัวแปรอื่นๆในระดับขั้นนั้นเหมือนกัน เช่นเดียวกับการแบ่งประเภทของลูกค้าแบบดั้งเดิม พฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต่างออกไปสามารถใช้เป็นฐานคิดในการทำแผนการตลาดของระดับขั้นนั้นๆได้

• ลูกค้าในแต่ละระดับขั้นมีมุมมองต่อการบริการที่แตกต่างกัน
ลูกค้าในแต่ละระดับขั้นต่างก็มีความต้องการที่แตกต่างกัน ทั้งการรับรู้ และประสบการณ์ ต้องมีความเข้าใจว่าปัจจัยใดที่กระทบต่อการตัดสินใจของลูกค้าว่าจะซื้อสินค้าใหม่ หรือใช้บริการที่มีอยู่ และปัจจัยใดที่จะส่งผลให้ลูกค้าเพิ่มยอดการใช้จ่ายมากขึ้น สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นสิ่งสำคัญในการบริหารลูกค้าเพื่อสร้างผลกำไร

• ปัจจัยที่แตกต่างกันผลักดันให้มีการเกิดขึ้นใหม่ที่เพิ่มสูงขึ้นของธุรกิจที่ดำเนินงานข้ามระดับขั้น
ความแตกต่างกันของพฤติกรรมลูกค้า ทั้งในสิ่งที่จำเป็น และความต้องการอื่นๆ อีกทั้งนิยามของคุณภาพในการได้รับการบริการ ล้วนเป็นแรงขับเคลื่อนที่ส่งผลให้มีการเกิดขึ้นของธุรกิจใหม่ๆ และมีจำนวนมากยิ่งขี้น

• ผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลง หรือพัฒนาคุณภาพการบริการที่หลากหลายซึ่งเกิดมาจากความแตกต่างในระดับขั้นของลูกค้า
เช่นเดียวกับการทำรายการคุณสมบัติที่เหมาะสมของนักการตลาดเพื่อทดสอบว่าลูกค้ามีโอกาสในการสร้างผลกำไรได้หรือไม่
ในระดับขั้นที่สูงขึ้นก็ควรมีการสร้างและพัฒนาคุณภาพการให้บริการบริการที่สูงกว่า ซึ่งเป็นที่แน่ชัดว่าจะช่วยเพิ่มยอดขาย และกำไรต่อคนให้แก่บริษัท

พีระมิดลูกค้า

ด้วยการใช้ฐานข้อมูลขนาดใหญ่และเครื่องมือการวิเคราะห์อันซับซ้อน ก็สามารถแยกแยะกลุ่มลูกค้าออกมาได้ในระดับขั้นต่างๆ ทั้งในเรื่องแรงจูงใจ ระดับการบริการ และความคาดหวังที่ต่างออกไปในแต่ละระดับของความสามารถในผลกำไร

ยกตัวอย่างเช่น แบบฉบับของพีระมิดลูกค้าอาจมีสี่ระดับดังนี้

  • Platinum เป็นกลุ่มลูกค้าที่สร้างผลกำไรให้แก่บริษัทมากที่สุด ใช้สินค้ามากที่สุด มีความอ่อนไหวต่อราคาสินค้าต่ำ และพร้อมเสมอที่จะลองสิ่งใหม่ๆที่บริษัทเสนอ
  • Gold ลูกค้าระดับนี้ไม่ได้สร้างผลกำไรสูงเท่าลูกค้ากลุ่มบน อาจเพราะบางครั้งต้องการส่วนลดทำให้ส่วนต่างในกำไรลดลง หรือต้องการระดับการบริการที่สูงขึ้น ลูกค้ากลุ่มนี้อาจเป็นผู้ที่ใช้สินค้าประเภทใดประเภทหนึ่งมากเป็นพิเศษ แต่ไม่ภักดีในสินค้าของเจ้าเดียว เพราะพวกเขาต้องการลดความเสี่ยงของตนเองให้เหลือน้อยที่สุดด้วยการใช้สินค้าจากหลายๆเจ้า
  • Iron ลูกค้ากลุ่มนี้อาจมาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานสูงสุดของกิจการได้ แต่ระดับการใช้จ่าย ความภักดี และความสามารถในการทำกำไร ยังไม่มากพอที่จะได้รับการบริการแบบพิเศษ
  • Lead ลูกค้ากลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่ต้องลงทุนสูง สิ้งเปลืองทรัพยากรของบริษัท และไม่ก่อให้เกิดกำไร กลุ่มนี้จะเรียกร้องสิ่งที่ตนเองต้องการมากกว่าระดับที่ตนเองจะใช้จ่าย ซึ่งส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไร และในบางครั้ง ลูกค้าที่มีปัญหาก็ยังนำเรื่องไปต่อว่าให้ผู้อื่นรับรู้

เมื่อใดจึงควรใช้พีระมิดลูกค้า

พีระมิดลูกค้าคือหนทางแก้ปัญหาที่เหมาะสมเมื่อบริษัทได้ให้บริการแบบเดียวกันแก่ลูกค้าที่สร้างผลกำไรแตกต่างกัน ในสถานการณ์นี้บริษัทเท่ากับยืดขยายข้อจำกัดด้านทรัพยากรของตนเองออกไปให้ครอบคลุมลูกค้าทุกกลุ่มจนอาจทำให้ลูกค้าที่ดีที่สุดไม่ได้รับการบริการที่ดีพอ

เพื่อให้เฉพาะเจาะจงมากยิ่งขึ้น หลักการพีระมิดลูกค้าจะถูกใช้เมื่อ :

  • มีทรัพยากรที่จะให้การบริการที่จำกัด ซึ่งรวมไปถึงระยะเวลาในการจ้างงานด้วย
  • ลูกค้ามีความต้องการได้รับบริการที่แตกต่างกันออกไปในหลายระดับ หรือรูปแบบ
  • ลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายเพื่อให้ได้รับบริการที่ดีขึ้น หรือรูปแบบที่ดีกว่า
  • ลูกค้าแต่ละคนไม่มีความเกี่ยวข้องกัน สามารถให้บริการที่แตกต่างกันได้
  • การให้บริการที่แตกต่างออกไปสามารถโน้มน้าวใจให้ลูกค้าเปลี่ยนระดับได้ ในบางครั้งการให้บริการที่แตกต่างออกไปก็ถูกรับรู้โดยลูกค้าทุกคน เช่น ในธุรกิจสายการบินลูกค้าทุกคนรู้ดีว่าที่นั่งชั้น 1 จะได้รับการบริการที่ดีกว่า แต่ก็ต้องจ่ายแพงกว่าเช่นกัน สิ่งนี้อาจดึงดูดใจให้ลูกค้าเปลี่ยนพฤติกรรมไปเพื่อให้ได้ที่นั่งชั้น 1 ก็ได้
  • สามารถเข้าถึงลูกค้าเป็นรายกลุ่ม หรือรายบุคคลได้

การเล่นแร่แปรธาติกับลูกค้า

การเล่นแร่แปรธาติกับลูกค้าคือศิลปในการเปลี่ยนลูกค้าที่ให้ผลกำไรต่ำ มาเป็นลูกค้าที่ให้ผลกำไรสูงขึ้น

เปลี่ยน Gold เป็น Platinum

เฉพาะเมื่อบริษัทเข้าใจในลูกค้าระดับ Gold แล้วจึงสามารถออกแบบกลยุทธที่จะเปลี่ยนพวกเขาให้เป็น Platinum ได้
ภาคอุตสาหกรรมและหน่วยธุรกิจที่ค้าขายกับหน่วยธุรกิจด้วยกันเองและมีแรงขายสูงมักจะเข้าถึงลูกค้าได้บ่อยเพราะตัวผู้ขายเองมีความรู้ในธุรกิจ และมีความคุ้นเคยอย่างดีกับลูกค้าทำให้ทราบถึงความคาดหวัง “ความใกล้ชิดกับลูกค้า” นี้เมื่อบังเกิดผลก็จะทำให้บริษัทสามารถเลื่อนขั้นให้ลูกค้าได้ เนื่องมาจากการพัฒนาข้อเสนอที่ตอบสนองต่อความพึงพอใจของลูกค้าในลักษณะพิเศษต่างๆ สามารถระบุแนวทางที่ดีขึ้นสำหรับให้บริการแก่ลูกค้า และสื่อสารกับลูกค้าได้อย่างถูกที่ถูกเวลา

กลยุทธ์ที่แนะนำสำหรับเปลี่ยนลูกค้า Gold ให้เป็น Platinum มีดังต่อไปนี้ :

  • เป็นผู้ให้บริการที่เต็มรูปแบบ
  • ให้บริการภายนอก (Outsource) เช่น บริษัทฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ อาจให้บริการซ่อมบำรุงหลังการขายโดยไม่มีค่าใช้จ่าย
  • เพิ่มผลกระทบของตราสิ้นค้าผ่านการขยายสายการผลิต บางครั้งบริษัทสามารถขยายพลังของตราสินค้าตนเองผ่านสินค้าใหม่ๆที่อยู่ในประเภทใกล้เคียงกัน เพื่อให้ลูกค้าได้เห็นและรับรู้มากยิ่งขึ้น
  • เชื่อมโยงโครงสร้างเข้าด้วยกัน เช่น โรงพยาบาลบางแห่งให้บริการด้านการขนส่ง จัดการวัสดุอุปกรณ์ และบริการเสริมด้านอื่นๆรวมทั้งการเงิน
  • รับประกันการให้บริการ บริษัทมากมายหลายแห่งจะให้บริการแบบครบวงจรแก่ลูกค้าที่ดีที่สุด โดยการรับประกันความพึงพอใจ ซึ่งสิ่งนี้เป็นสาเหตุให้ลูกค้า Gold ไม่อยากเปลี่ยนใจไปไหนหรืออาจเลื่อนขึ้นมาเป็นลูกค้า Platinum ได้

เปลี่ยน Iron ให้เป็น Gold

การเล่นแร่แปรธาติกับลูกค้าสามารถเปลี่ยนบางสิ่งที่ธรรมดาๆอย่างลูกค้าที่ไม่ค่อยก่อให้เกิดกำไรมาเป็นลูกค้าที่มีมูลค่ามากยิ่งขึ้นได้
กลยุทธ์ที่แนะนำสำหรับเปลี่ยนลูกค้า Iron ให้เป็น Gold มีดังต่อไปนี้ :

  • ลดต้นทุนทางด้านการเงินให้แก่การดำเนินงาน เช่น ธุรกิจโทรคมนาคมหลายแห่งให้บริการเป็นชุดต่างๆที่หลากหลายเพื่อให้ง่ายต่อการตัดสินใจของลูกค้า
  • สร้างความหมายให้กับตราสินค้า เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ร้านค้าปลีกบางแห่งใช้เพื่อเปลี่ยนลูกค้าให้เป็น Gold เพื่อทำกำไรได้มากขึ้น โดยการสร้างแบรนด์ในแบรนด์อีกที จนเกิดเป็นภาพลักษณ์ใหม่ในร้านค้า เช่น K-mart ต้องการพัฒนาภาพลักษณ์และความสามารถในการทำกำไร โดยการเข้าร่วมเป็นบริษัทในเครือกับ Martha Stewart ทำให้ลูกค้าสนใจซื้อสินค้าไม่ใช่เพราะตัวสินค้า แต่เพราะเกี่ยวข้องกับนักแฟชั่นที่มีชื่อเสียง
  • เป็นผู้เชี่ยวชาญในตัวลูกค้าผ่านการใช้เทคโนโลยี หนึ่งในตัวอย่างที่ดีที่สุดของการเปลี่ยนลูกค้า Iron ให้เป็น Gold คือกลยุทธที่ Amazon.com ใช้ในตอนแรกบริษัทตั้งใจที่จะจัดหาหนังสือแทบทุกชนิดมาขายตามความต้องการของลูกค้า เริ่มตั้งแต่การซื้อครั้งแรก Amazon ได้สร้างฐานข้อมูลของตัวลูกค้าเอาไว้ ซึ่งทำให้การซื้อครั้งต่อไปไม่ว่าเมื่อไหร่ก็จะได้รับการเสนอรายชื่อหนังสือที่แต่งโดยผู้แต่งคนเดิม หรือหนังสือที่อยู่ในหมวดเดียวกัน หลังจากการซื้อหลายๆครั้ง ตั้วฐานข้อมูลก็ตัดสินใจแนะนำสินค้าให้ลูกค้าตั้งแต่ลูกค้าทำการเข้าสู่ระบบ ทั้งหมดนี้เป็นความพยายามที่จะเพิ่มยอดการใช้จ่ายให้มากขึ้น
  • เป็นผู้เชี่ยวชาญในตัวลูกค้าผ่านตัวกลางทั้งหลาย Caterpillar ผู้ผลิตเครื่องจักรอุตสาหกรรมหนักรายใหญ่ที่สุดในโลก ทั้งการทำเหมือง การก่อสร้าง และการเกษตร และเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่แข็งแกร่งครอบคลุมไปทั่วโลก องค์ความรู้ของตัวแทนจำหน่ายในท้องถิ่นต่างๆ ที่ความสัมพันธ์อันใกล้ชิดกับลูกค้า ถือเป็นสิ่งที่ประเมิณค่ามิได้ต่อ Caterpillar
  • พัฒนารายการส่งเสริมการขายที่ใช้บ่อย บริษัทค้าปลีกส่วนใหญ่ล้วนได้รับประโยชน์จากรายการส่งเสริมการขายที่นำมาใช้บ่อย เพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าเกิดการใช้จ่ายกับบริษัทมากขึ้นเพราะอยากได้ข้อเสนอพิเศษต่างๆ ในทางทฤษฎีบริษัททั้งหลายสามารถใช้จูงใจลูกค้าได้ในทุกประเภทสินค้าที่ลูกค้าต้องการ
  • สร้างระบบบริการหลังการขายที่เข้มแข็ง ระบบบริการหลังการขายที่แข็งแกร่งแบบครบวงจรเป็นสิ่งสำคัญมากที่สุดในการเปลี่ยนลูกค้า Iron ให้เป็น Gold ได้ 

ขับไล่ลูกค้ากลุ่ม Lead ออกไป

การจัดสรรทรัพยากรและให้ความทุ่มเทแก่ลูกค้าที่มีคุณค่ามากกว่าย่อมส่งผลดีกว่าที่จะไปทุ่มเทให้กับลูกค้าที่มีคุณค่าน้อยกว่า

โดยเฉพาะเมื่อลูกค้ากลุ่ม Lead เป็นตัวถ่วงให้บริษัทตกต่ำลง เป็นลูกค้าที่เบี้ยวการชำระเงิน เช็คเด้ง เป็นลูกค้าที่ติดค้างค่าใช้งานโทรศัพท์เป็นจำนวนมาก หรือเป็นบริษัทที่ซื้อสินค้าไปแล้วหลังจากนั้นก็มีท่าทีตุกติกขอขยายระยะเวลาชำระเงินออกไป 60 หรือ 90 วันหรือมากกว่านั้น

ลูกค้ากลุ่ม Lead ยังเป็นผู้ที่ซื้อสินค้าในจำนวนน้อยและสร้างภาระต้นทุนมากว่ามูลค่าที่จ่ายคืนมา ด้วยการตลาดในรูปแบบต่างๆที่ทุ่มลงไปกับลูกค้าเหล่านี้ส่งผลให้ไม่ก่อให้เกิดกำไร และในบางครั้งพวกเขาก็คิดว่าการได้รับบริการส่วนใหญ่ไม่ก่อให้เกิดภาระต้นทุนใดๆ

ความพยายามเลื่อนขั้นลูกค้ากลุ่ม Lead ให้สูงขึ้นไม่ใช่เรื่องง่าย และไม่สมควรทำในทุกครั้ง นอกจากจะเป็นลูกค้ากลุ่ม Lead ที่รู้ได้อย่างแน่ชัดว่ามีโอกาสจะเติบโตขึ้นในอนาคตเท่านั้น (เช่น นักเรียน MBA ที่ในปัจจุบันที่ยังไม่จบการศึกษาและยังไม่สร้างผลกำไรให้แก่ธนาคาร) ถึงเป็นเหตุอันสมควรที่จะอดทนให้บริการไประยะหนึ่งก่อน

ขั้นแรกในความพยายามทำให้ลูกค้าที่ไม่สร้างกำไรให้มีกำไรมากขึ้นด้วยการเพิ่มราคา หรือลดต้นทุนในการให้บริการ และสิ่งสุดท้ายที่ต้องทำคือ “ขับไล่” ลูกค้ากลุ่มนี้ไป

เพิ่มราคา

หนึ่งในวิธีการสร้างกำไรจากลูกค้าที่มีประสิทธิภาพคือการเพิ่มราคา สำหรับลูกค้ากลุ่ม Lead ทำได้โดยการเก็บค่าบริการเพิ่มเติมในส่วนที่พวกเขาได้รับบริการไป

อย่างเช่น บริษัทซอฟต์แวร์ที่เคยให้บริการด้านเทคนิคฟรีมาโดยตลอดแก่ลูกค้าที่ให้ผลตอบแทนต่ำ อาจเก็บค่าบริการเพิ่มเติมโดยสร้างเงื่อนไขว่า ลูกค้าจะยกเลิกการใช้บริการหรือยอมจ่ายเงินเพิ่มซึ่งเงินส่วนนี้ที่ได้มาจะเป็นตัวชดเชยต้นทุนในการให้บริการแก่ลูกค้าเหล่านั้น

ลดต้นทุน

ทางเลือกหนึ่งที่สามารถใช้แทนการเพิ่มราคาสินค้าแก่ลูกค้าที่ให้ผลตอบแทนต่ำคือการลดต้นทุน และหาวิธีการอื่นๆในการบริการลูกค้ากลุ่มนี้ให้เหมาะสมมากยิ่งขึ้น

ธนาคารหลายแห่งประสบความสำเร็จได้ด้วยการเปลี่ยนเส้นทางการติดต่อลูกค้ากลุ่มที่ให้ผลกำไรต่ำไปยัง ATM หรือ Internet และธนาคารบางแห่งถึงขั้นเก็บค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมจากการมาติดต่อโดยตรงของลูกค้ากลุ่มนี้เดือนละสองถึงสามครั้ง

เช่นเดียวกัน ธุรกิจที่ค้าขายกับธุรกิจด้วยกันซึ่งเคยให้ติดต่อกับนายหน้าโดยตรงกับลูกค้าทุกคนได้เปลี่ยนมาเป็นให้บริการนี้เฉพาะลูกค้ากลุ่ม Platinum และ Gold เท่านั้น ส่วนลูกค้าระดับล่างกว่านั้นให้ติดต่อผ่านทางโทรศัพท์ หรือ Internet

ไล่ลูกค้ากลุ่ม Lead ออกไป

บ่อยครั้งก็เป็นเรื่องยากที่เปลี่ยนลูกค้าระดับ Lead ให้สูงขึ้นกว่าเดิมเพราะพวกเขามีพฤติกรรมเฉพาะตัวที่ทำให้ไม่น่าพึงพอใจ พวกเขาอาจจะไม่ยอมชำระเงิน ไม่มีเงินพอที่จะจ่าย ไม่ต้องการข้อเสนอของบริษัท หรือไม่มีคุณค่าเพียงพอที่จะทำให้ภักดีต่อบริษัท

ไม่ว่าจะด้วยวิธีการอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทั้งสองอย่างที่กล่าวมาก่อนหน้านี้ทั้งการเพิ่มราคา และลดต้นทุน ก็ยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ ดังนั้นจึงเหลืออยู่เพียงหนทางเดียวคือ “ไล่” ลูกค้าไป

ผลที่จะได้รับจากการเลื่อนระดับของลูกค้าในพีระมิด

การใช้พีระมิดลูกค้าสามารถทำให้บริษัทได้รับกำไรสูงเป็นพิเศษได้ ช่วยกำจัดลูกค้าไม่ดีออกไป และยังเลื่อนระดับลูกค้าให้สูงขึ้นโดยการเลือกใช้กลยุทธที่เหมาะสมในแต่ละเป้าหมาย

ยกตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ผลิตอุตสาหกรรมยานยนต์ขนาดใหญ่แห่งหนึ่งใช้พีระมิดลูกค้า 4 ขั้น โดยเข้าถึงข้อมูลลูกค้าผ่านตัวแทนจำหน่ายว่าลูกค้าแต่ละคนที่เข้ามาใช้บริการ มียอดการใช้จ่ายโดยเฉลี่ยต่อครั้งเท่าไหร่

จากตัวแทนจำหน่ายหลักแห่งหนึ่งพบว่าในแต่ละกลุ่มมียอดการใช้จ่ายแตกต่างกันดังนี้คือ ลูกค้ากลุ่ม Platinum – $3,743 , Gold – $2,713, Iron – $620 และ Lead – $263 จากข้อมูลนี้พบว่าถ้าเปลี่ยนลูกค้ากลุ่ม Lead จำนวน 20% ไปเป็นลูกค้ากลุ่ม Iron ได้จะทำให้รายได้เพิ่มขึ้นมากกว่า $700,000 และหากเปลี่ยนลูกค้ากลุ่ม Iron เพียง 10% ให้เป็น Gold ได้ก็จะมีรายได้เพิ่มมากกว่า

ผู้ผลิตรายเดิมนี้ยังตรวจสอบกำไรสุทธิจากช่วงระยะเวลาในแต่ละกลุ่มของลูกค้าด้วยว่า กลุ่มใดไม่ใช้บริการกับตัวแทนจำหน่ายเลย กลุ่มใดใช้บริการจากตัวแทนจำหน่ายบางครั้ง และกลุ่มใดใช้บริการจากตัวแทนจำหน่ายทุกครั้ง

ลูกค้าที่มาใช้บริการทุกครั้งได้สร้างผลกำไรสุทธิ $2,259 ในรอบการดำเนินงาน ส่วนผู้มาใช้บริการบางครั้งให้ผลตอบแทน $2,674 ซึ่งต่างกันอยู่ $585 ถ้าตัวแทนจำหน่ายสามารถจูงใจให้ลูกค้ากลุ่มนี้มาใช้บริการได้ทุกครั้งเพียง 10 – 20% ก็สามารถเพิ่มผลกำไรสุทธิได้ถึง $1 ล้านเหรียญ

บทสรุป

ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้าสามารถเพิ่มขึ้น และบริหารจัดการได้ โดยการแบ่งประเภทของลูกค้า และการให้บริการสามารถปรับปรุงให้เหมาะสมเพื่อเพิ่มระดับของผลกำไรได้

ลูกค้าระดับบนที่ให้ผลกำไรสูงก็สมควรได้รับการบริการที่ดีที่สุด

ลูกค้าระดับกลางๆก็สามารถปลูกฝังให้เลื่อนขึ้นมาเป็นลูกค้ากลุ่มที่สูงขึ้นได้

และลูกค้าระดับล่างก็สามารถทำให้กลายมาเป็นลูกค้ากลุ่มที่สูงขึ้น หรือไม่ก็ไล่ออกไป การปรับปรุงระดับการบริการให้เหมาะสมจึงสามารถเพิ่มผลกำไรของบริษัทให้ดีขึ้นได้

“สนามบินสุวรรณภูมิเป็นความน่าอับอายของประเทศไทย” มุมมองของชาวญี่ปุ่นคนหนึ่ง

หากพูดถึง สนามบินสุวรรณภูมิ เราคงจะนึกถึงสนามบินแห่งชาติที่เป็นความภาคภูมิใจของประเทศไทย แต่วันนี้มีมุมมองของชาวญี่ปุ่นท่านหนึ่งที่ได้รับประสบการณ์ในด้านที่ไม่ดีจากสนามบินแห่งชาตินี้ Zcooby เลยอยากจะเอาแบบแบ่งปันให้เราได้ลองคิดในเรื่องนี้ดูครับ
โดยคุณ Koki Aki ชาวญี่ปุ่นที่ได้เดินทางมายังประเทศไทยเมื่อวันที่ 18 มกราคม 2558 ได้พบประสบการณ์ที่แย่ๆ จากสนามบินสุวรรณภูมิหลากหลายด้าน ไม่วา่จะเป็นการได้รับการบริการที่ไม่ค่อยดี เจ้าหน้าที่ไม่เต็มใจให้บริการ แถมยังถูกแท็กซี่โกงแบบเห็น จนรู้สึกทนไม่ได้ ต้องระบายออกมาทางเฟสบุ้คครับ
japan-999

นี่คือข้อความคัดลอกมาจาก Facebook ของคุณ Koki Aki ซึ่งผมมองว่า มันสะท้อนความเป็นจริงได้อย่างเจ็บปวดเลยทีเดียวครับ

**************************

アジア随一値段が高くアジア随一不愉快な空港スワンナブーム
สนามบินที่แพงที่สุด คือสนามบินที่น่ารังเกียจมากที่สุด

はっきりいうがバンコク・スワンナブームはタイの恥だ。
ผมพุูดได้เลยว่า สนามบินสุวรรณภูมิคือความน่าอายของประเทศไทย

昨日午後6時ごろベトナムを経由してバンコク・スワンナブームに到着した。
เมื่อวานนี้ประมาณ 18.30 น. ผมมาถึงสนามบินสุวรรรภูมิโดยสายการบินเวียดนาม

イミグレーションで長蛇の列。
どうみても混雑しているのに職員は空いたカウンターを埋めようともしない。
結果そこを通過するまで30分もかかってしまった。写真1
ที่ด่านตรวจคนเข้าเมืองแถวผู้โดยสารยาวมาก
ถึงจะมีผู้โดยสารเยอะ แต่ด่านตรวจคนเข้าเมืองก็ไม่เปิดใช้งานช่องที่ว่างอยู่
และสุดท้ายผมต้องรอคิวที่ด่านตรวจคนเข้าเมืองถึง 30 นาที
รูปที่ 1

自分は現在アキレス腱炎にかかり足を引きずっている。
それにくわえておもちゃとお菓子の入っている15kgのバックパック、20kgのトランク二つを抱え、合計55kg
ตอนนี้ผมมีปัญหาที่ข้อเท้า ผมต้องเดินลากเท้าเอ
ผมมีกระเป๋าสะพายหนัก 15 กิโล และกระเป๋าเดินทาง 2 ใบ ใบละ 20 กิโล ที่เต็มไปด้วยของเล่นและขนมสำหรับเด็กๆ

それらを抱えあえぐようにしてタクシー乗り場についた。写真2
แล้วผมก็เดินมาถึงที่รอคิวแท๊กซี่ด้วยความอ่อนเพลีย

本来であれば新しく新設された列車でもいいのだが、これだけの量を抱えて列車はきつい。
ที่จริงผมควรจะใช้บริการรถไฟเข้าเมือง แต่ก็เพราะมีกระเป๋าหลายใบ

タクシーの長い順番を終え窓口でレシートを受け取る。
ここでまたトラブル発生。
คิวที่รอรถแท๊กซี่ยาวมาก และแล้วก็เกิดปัญหาขึ้นอีก

ミニバンのタクシーに荷物をつみこむと運転手がレシートをくれと手を伸ばす。
ตอนที่เอากระเป๋าขึ้นรถ คนขับก็ขอบัตรคิวรถจากผมไป

本来このレシートは後々トラブルになった際に必要なもので渡すべきではない。いやな予感がしたがそのタクシーに乗り込んで予感が的中した。
運転手が決められたメーターを使わず
ที่จริงบัตรคิวนี้ผู้โดยสารควรจะเก็บไว้เผื่อมีปัญหาเกิดขึ้น ตอนนั้นผมก็เลยรู้สึกแปลกๆ

「サパンクワイなら700バーツ」
ตอนที่ขึ้นไปนั่งบนรถแล้ว คนขับก็พูดว่า

と言い出したのだ。
“ไปสะพานควาย ต้องจ่าย 700 บาท”

これはおかしい。
ผมว่านี่มันแปลกๆนะครับ

サパンクワイまでのいつものルートなら全部込みでも350バーツもしない。
ปกติแล้วไปสะพานควายเสียค่ารถเพียงแค่ประมาณ 350 บาท

要するに倍以上のボッタクリだ。自分は
นี่เหมือนการโกงเลยนะครับ

「・・メーターをつかって欲しい」

とお願いしたが運転手は言った

「ミニバンをあんたは選んだんだからこの値段だ」

うけつけないので降りるしかなかった。
ผมบอกเขาว่า
“ใช้มิเตอร์ครับ”
แต่คนขับบอกกับผมว่า
“คุณเลือกรถใหญ่เอง”
ผมก็เลยลงจากรถ

(これは運転手がうそをついている。客は機械から順番通りタクシー割り当てチケットをうけとるだけで客にタクシーはえらべない)
คนขับพูดไม่จริงนะครับ เพราะเราก็ไม่ได้เลือกรถเอง มีพันกงานคอยกดบัตรคิวให้เรา

自分のフォロワーはご存知だと思うがこのようなボッタクリタクシーに自分は今までさんざん悩まされている。
ถ้าคนที่ติดตามเฟสบุ๊คผมจะรู้ว่าผมมีปัญหาแบบนี้บ่อยมาก

自分だけではない、多くの日本人、そして多くの外国人までが犯罪スレスレの恫喝行為でお金をむしりとられている。
ไม่ใช่แค่ผมนะครับ คนญี่ปุ่น หรือชาติอื่นก็โดนโกงจากแท๊กซี่

しかもここは空港の公営タクシー乗り場、現場の責任者に抗議することにした。
ถึงแม้นี่จะเป็นแท๊กซี่ของสนามบิน
ผมตัดสินใจทักท้วงกับเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบที่นั่น

足を引きずりながらまたタクシー待ち合わせ場所まで戻った。
秘書を交えて通訳してもらいつつ現場にいた係員に抗議する。
ผมต้องเดินกลับไปที่รับบัตรคิวรถแท๊กซี่อีก
ผมพยายามทักท้วงกับคนที่รับผิดชอบเรื่องแท๊กซี่ตรงนั้น

彼らはいきなりタクシーチケットをくれといいだした。
これを渡してしまうと証拠さえ残らず自分たちは抗議しようもない。
しょうがなく写真だけとってそれを渡すと待ち合わせ場の主任と見られる男はそれをクズ箱に投げ入れた。写真3
พวกเขาบอกผมว่า “งั้นขอบัตรคิวคืน”
แต่ถ้าผมคืนบัตรคิวให้พวกเขา ผมก็ไม่มีหลักฐาน
ผมก็เลยต้องถ่ายรูปไว้ และเจ้าหน้าที่ก็ทิ้งบัตรคิวนั้นไป
รูปที่ 3

「ここは、公営タクシー乗り場のはず、どうしてルールを守らないタクシーがいるんだ?こういうトラブルはもう何回も経験した、どうか責任者を出して欲しい。正式に抗議する」
ผมบอกว่า “นี่เป็นที่รอคิวแท๊กซี่ ทำไมถึงมีแท๊กซี่ไม่รักษากฎ ผมเจอปัญหาแบบนี้หลายครั้งแล้ว ขอคุยกับคนที่รับผิดชอบตรงนี้หน่อย”

と言い出すと、その白いシャツの制服をきた男はさもめんどくさそうな顔をして

「・・自分が責任者だ」
ตอนที่ผมบอกแบบนั้น ชายที่ใส่เสื้อสีขาวเหมือนจะไม่ค่อยเต็มใจ และพูดกับผมว่า “ผมนี่แหละรับผิดชอบตรงนี้อยู่”

といいだした。
そんなことはない、彼は現場責任者ではあっても空港の責任者ではない。
ผมคิดว่าเขารับผิดชอบแต่ตรงที่กดบัตรคิว แต่ไม่ใช่ผู้ที่รับผิดชอบโดยตรงเกี่ยวกับแท๊กซี่

「・・タクシーの運転手と客の間の交渉は彼らしだい。例えばパタヤとか遠いところなら運転手と交渉になる。もしいやなら乗らなければいい。」
เขาบอกว่า “ขึ้นอยู่กับคนขับกับผู้โดยสารจะตกลงกันเอง ถ้าไปไกลอย่างพัทยา หัวหิน แต่ถ้าผู้โดยสารไม่อยากจ่ายแบบเหมาก็เปลี่ยนคันใหม่”

これはおかしい。バンコク市内にあるサパンクワイは郊外パタヤより遠い場所と自分は知らなかった。自分は怒りをおさえつつ彼に言った。
ผมว่ามันแปลกนะครับ สะพานควายอยู่ไกลกว่าพัทยาเหรอครับ ผมอยู่ที่นี่มาเกือบ 10 ปีแล้ว ผมก็ยังไม่รู้เลย

「それはおかしい。運転手がメーターをつかわず「サパンクワイまで700バーツだ、メーターではいけない。」と言うのは交渉ではない、明らかな一方的言い渡しだ。あなた達は外国人に法外な料金を要求するタクシーに注意する義務があるはずだろう?・・・ 」
ผมพูดกับเขาโดยพยายามเก็บความโมโหไว้ “มันแปลกนะ คนขับไม่ยอมใช้มิเตอร์ พูดแค่สะพานควายต้องจ่าย 700 บาท นี่ไม่ใช่การตกลงทั้งสองฝ่าย แต่เป็นการตัดสินใจเพียงฝ่ายเดียว คุณยอมรับการโกงแบบนี้เหรอ คุณไม่สนใจคนขับที่นิสัยแย่แบบนี้เหรอ”

彼は

「・・もしこれ以上のクレームがあるなら苦情申し立て用紙があるからこっちに来てくれ」
เขาบอกว่า “ถ้าต้องการร้องเรียนต้องเขียนใบร้องเรียน ตามผมมาตรงนั้นแล้วเขียนใบร้องเรียน”

といいつつ、もうひとつのカウンターに案内された。写真4
และเขาก็พาผมไปที่เค้าเตอร์ (รูปที่ 4)

そこには他に女性担当者が二人いた。事情を改めて説明すると
มีผู้หญิง 2 คนอยู่ที่นั่น ผมก็อธิบายเรื่องทั้งหมดอีกครั้ง

「ミニバンのタクシーは普通のタクシーよりも値段は高い、700バーツというのはふつうだ。」
“รถใหญ่แพงกว่ารถเล็กเป็นธรรมดา 700 บาทก็ปกติ”

と言った。
冗談ではない。バンコクに住むものなら誰でも知っている。ふつうタクシーはミニバンであっても料金の違いはない。
ตลกไปไหมครับ ทุกคนก้รู้ว่าไม่มีความแตกต่างกันระหว่างแท๊กซี่คันใหญ่กับคันเล็ก

あきらかな空港タクシーのぼったくり行為、これに抗議しようとする自分に彼らはめんどうくさがってほっかむりをしようとしている。
พวกเขาพยายามจะไม่สนใจการทักท้วงของผม เหมือนไม่สนใจ และไม่อยากจะทำงาน

ここはれっきとしたタイを代表するスワンナブーム空港のタクシー待合所、ここでこういうぼったくり行為が横行すれば外国人はどうすればいいのか。
ที่นี่คือสนามบินแห่งชาติของประเทศไทยนะครับ
และที่นี่คือสถานที่รอรถแท๊กซี่ของสนามบินนานาชาติ
แม้กระทั่งมีการโกง และไม่สนใจผู้โดยสาร เราคนต่างชาติจะทำยังไงได้ครับ

空港職員にはこれを管理する義務があるはずだ。それを彼らまでがろくに話をきかず放置しようとしている。
เจ้าหน้าที่สนามบินไม่มีหน้าที่ดูแลคนขับแท๊กซี่เหรอครับ แม้กระทั่งพยายามจะไม่สนใจผู้โดยสาร ทำเหมือนกับปล่อยไปเถอะ

「・・もう一度ならんでタクシーをひろえ」

彼らはそういった。
เจ้าหน้าที่บอกให้ผมไปรอรับบัตรคิวแท๊กซี่อีกรอบ

自分は足をひきずりながらもう一度長いタクシーの待ち合わせ列にならぶしかなかった。
ผมก็ต้องเดินกลับไปรอรับบัตรคิวอีกรอบ

バンコクスワンナブームはアジア随一の使用料金を誇る空港だ、それでいて
ถึงอย่างนั้น สนามบินสุวรรณภูมิก็เป็นสนามบินที่ต้องเสียค่าภาษีสนามบินแพงที่สุดอยู่ดี

長いイミグレーション、使えないエレベーターのような最低のサービス
รอแถวตรวจคนเข้าเมืองยาวมาก ลิฟท์ก็ใช้ไม่ได้ การบริการที่แย่

旅行客が困っているのに平然と携帯に夢中な職員
ผู้โดยสารจะถามข้อมูล เจ้าหน้าที่ก็ก้มหน้าเล่นโทรศัพท์ หรือไม่สนใจ มีเจ้าหน้าที่แย่แบบนั้น

料金を倍以上ふっかけてくる最低のタクシー運転手
แท๊กซี่ไม่กดมิเตอร์ และคิดค่าโดยสาร 2 เท่า มีแท๊กซี่ที่แย่แบบนั้น

タイ人の良識を疑われるような行為がタイの玄関である空港で平然と行われている。
ต่อหน้าชาวต่างชาติ คนไทยแสดงความแย่ในการบริการแบบนั้น ที่สนามบินแห่งชาติที่เป็นประตูเข้าสู่ประเทศ

外国人に不当な不便を強いる彼らはタイの恥にならないか。
พวกเขาไม่ใช่ความน่าอับอายของประเทศไทยเหรอครับ ที่แสดงความขี้เกียจ ไม่มีน้ำใจต่อชาวต่างชาติ

************************************************

ผมหวังว่า ทางสนามบินสุวรรณภูมิจะไม่ปล่อยให้เรื่องนี้เงียบหายไปนะครับ

ที่มา https://www.facebook.com/kusaka.koki/posts/882032025182955

คลิกที่รูปด้านล่างเพื่อขยาย

คนญี่ปุ่นกับสุวรรณภูมิน่าอับอาย